Générations X,Y,Z… Sortons des stéréotypes !

On ne compte plus les articles pédagogiques, les avis d’experts, les études et les prises de position publiées en ligne sur la génération Y (regroupant tous ceux nés entre le début des années 80 et le milieu ou la fin des années 90) et rencontrant souvent un réel écho. Deux chiffres le prouvent :

entre 2013 et 2014, le nombre de requêtes contenant le mot Millennials (traduction anglaise de génération Y) a augmenté de 80 % ;
25% des dirigeants d’entreprise interrogés sur ce sujet aux États-Unis considèrent que les conflits intergénérationnels constituent l’un des risques majeurs pour leur entreprise dans un futur proche.

Et la source n’est sans doute pas près de se tarir : on observe depuis quelques mois une montée en puissance de contenus traitant désormais (souvent sous le même angle d’ailleurs) de la génération suivante, la génération Z, qui fait actuellement ses premiers pas dans le monde de l’entreprise. L’histoire peut se répéter presque indéfiniment.

Une étude complète et très convaincante, publiée par IBM en ce début d’année, sur les différences de comportements au travail et d’aspirations professionnelles entre générations ne devrait donc pas changer la donne. Sur aucun des items testés par IBM, et ayant trait, par exemple, à la satisfaction au travail, au niveau d’engagement ou aux attentes vis-à-vis du management, on ne peut déceler d’écart réellement significatif entre la génération Y et les générations qui l’ont précédée. Cette étude ne fait en réalité sur ce point que corroborer d’autres études précédemment menées et dénonçant le « mythe de la génération Y ».

Tout cela n’est peut-être pas en réalité si surprenant. Même si de nombreux sociologues (voir Bauman et sa théorie de la société liquide par exemple) ont tenté d’expliquer que les identités sont désormais beaucoup plus floues mais aussi variables dans le temps, les stéréotypes (caractérisation symbolique et schématique d’un groupe qui s’appuie sur des attentes et des jugements de routine) ont la vie dure. En matière de génération, peut-être plus encore qu’en matière de genre, par exemple, l’effet Barnums¹ semble fonctionner très bien et être difficile à contrecarrer.

Là où l’étude d’IBM me paraît (encore) plus intéressante, c’est dans les pistes de réflexion qu’elle suggère aux entreprises pour éviter de tomber dans ce qu’on pourrait donc appeler le piège de l’approche générationnelle. Deux pistes sont notamment avancées :

• chercher d’autres types de classifications plus fines, moins stéréotypées et surtout plus efficaces ;
• individualiser les propositions d’expériences et de parcours professionnels comme les démarches d’engagement des collaborateurs dans l’entreprise en permettant à chacun, non pas en fonction de son âge, de son sexe ou de son ancienneté mais en fonction de ses aspirations, d’évoluer dans un cadre qui lui correspond et donc de donner le meilleur de lui-même.

À l’heure de la data, des possibilités de généraliser ce type d’approche dans les grandes entreprises – et pourquoi pas aussi de l’appliquer au moins en partie aux démarches de communication interne (avec une logique « CRM », en considérant chaque salarié comme un client interne) – existent. Elles permettent potentiellement de prendre soin de chaque collaborateur, non pas en présupposant mais en tenant compte de ses attentes. Des groupes comme la SNCF y réfléchissent. Voilà sûrement une piste beaucoup plus riche de promesses que celles avancées par ceux qui pensent que tout est histoire de génération.

¹L’effet Barnum, « effet Forer », « effet puits », « effet de validation subjective » ou « effet de validation personnelle », désigne un biais subjectif induisant toute personne à accepter une vague description de la personnalité comme s’appliquant spécifiquement à elle-même.