La communication interne passe par le tunnel de l’engagement
Il n’est pas raisonnable d’espérer que tous les salariés soient engagés* au même niveau. La direction de la communication doit néanmoins offrir à tous des opportunités de le devenir sur des périodes, avec des intensités et des attentes variables. Cela revient, comme dans le marketing BtoB (Awareness, Considération, Intention, Évaluation, Achat) à construire sa stratégie, notamment éditoriale, autour de ce que nous appelons le tunnel de l’engagement.
L’idée de tunnel a d’abord et avant tout une valeur heuristique.
Il ne faut pas y voir une expérience linéaire où l’on passerait sagement d’une étape à l’autre. Il s’agit plutôt d’exposer les collaborateurs à des expériences spécifiques qu’ils peuvent vivre en « déambulant » et qui, prises ensemble, contribuent à leur engagement.
La seconde critique que l’on peut faire à l’idée de tunnel est d’induire que le passage d’une « étape » à l’autre est purement rationnel (il procède par enchaînements logiques dont l’aboutissement est nécessaire, car il suit des règles) : l’émotion – ou plus précisément les biais comportementaux – joue un rôle fondamental dans la « déambulation ». Par exemple, pour susciter l’envie de comprendre, on peut utiliser le biais d’autorité qui incline les gens à n’écouter que ceux qu’ils considèrent comme des experts, d’où le succès – encore insuffisamment reconnu — de l’employee advocacy interne.
Pour conclure, vive le tunnel ! Mais en ayant en tête qu’il n’est en rien une mécanique.
De manière concrète, il permet de d’associer :
Les expériences d’engagement (cf. infographie ci-dessous) :
Les personae de collaborateurs associant données sociodémographiques (âge, sexe, qualifications…), d’accès (connectés/non connectés …), d’intérêts professionnels et extra-professionnels (innovation, management, environnement, inclusion…) et de propension au changement.
Cette approche par les personae est encore très rare. Les segmentations basées sur l’organisation (ses statuts et ses silos) ou la détermination (jeunes, femmes…) restent les plus fréquentes bien qu’elles ne permettent pourtant pas d’appréhender la réalité de l’organisation et des projections de ses membres, et surtout sa dynamique.
On peut ensuite « projeter » ces personae dans le tunnel et voir pour chacun des « paliers » les actions qui permettent de les satisfaire et d’évoluer en gardant en tête des principes transversaux : l’intelligence collective, l’ouverture vers la société et les autres parties prenantes et, enfin, l’originalité, pour espérer gagner la bataille de l’attention.
À titre d’inspiration, on peut citer les actions suivantes :
- Attention : création d’interfaces exclusives (hors le flux des réseaux sociaux internes), articulation fine entre personnalisation et Commun, ouverture sur les préférences des autres parties prenantes, ritualisation, phygital) ;
- Compréhension : expériences mobilisant la personne dans toutes ses dimensions, échanges avec les parties prenantes et ouverture aux évolutions des modèles économiques et sociaux, microlearning, dialogue avec le top management (CEO, notamment) et même les autres parties de la gouvernance ;
- Défense : écriture collective de SWOT de réputation et d’éléments de langage, advocacy ;
- Contribution : co-élaboration du Commun, association à la gouvernance de l’entreprise (dialogue avec le conseil d’administration, par exemple) et projets qui permettent d’exprimer son soutien au Commun (parrainage des jeunes embauchés pour l’onboarding, thought leadership sur les réseaux sociaux, participation à des initiatives citoyennes…).
Comme en marketing BtoB, ces actions devront permettre un embasement conforme au RGPD permettant de scorer les collaborateurs et d’affiner le dispositif.
* L’engagement se définit comme le sentiment d’être copropriétaire du Commun de l’entreprise (Raison d’être, Valeurs, Projet Opérationnel)