Pourquoi faire simple. Quand on peut faire ambigu ?
Dans une récente interview donnée à LaTribune.fr, Christian Streiff, ancien président entre autres de PSA Peugeot-Citroën, et victime en 2008 d’un AVC, porte un regard rétrospectif sur son parcours de dirigeant. En creux, il décrit les paradoxes inhérents aux responsabilités d’une telle fonction : nécessité de prendre des décisions rapides mais aussi de savoir prendre son temps, besoin de se consacrer presque corps et âme à sa tâche et pourtant de « laisser place à la vie dans l’existence professionnelle », importance de l’écoute et de l’empathie mais aussi de savoir trancher seul… Il livre un discours authentique qui amène chacun à s’interroger et à se forger ses propres convictions sur le monde de la grande entreprise et plus précisément sur le leadership.
Aurait-il pu tenir le même type de discours sur ce sujet, ou sur d’autres d’ailleurs, aux parties prenantes de PSA, lorsqu’il en était président ? Pas évident. La tentation de rassurer les investisseurs et de délivrer à ses collaborateurs des messages clairs et rassurants l’aurait sans doute poussé à simplifier son message.
Il est en effet tentant, pour expliquer et convaincre (notamment les collaborateurs), de schématiser son propos et de ne laisser que peu de place à la réflexion individuelle et à l’interprétation personnelle.
Une telle simplification du discours n’est pas forcément adaptée à un monde devenu de plus en plus complexe, c’est-à-dire marqué par une forte dose d’incertitude voire d’inconnu tant dans les problèmes qui se posent que dans les solutions à mettre en place. Le risque est pourtant grand, en refusant d’assumer cette complexité et en voulant ramener les situations complexes à des situations simples (problèmes connus et réponses connues) ou compliquées (problèmes connus et réponses nécessitant de l’analyse et de l’expertise), de ne pas pousser l’entreprise à identifier en continu les signaux faibles qui pourraient s’avérer source d’opportunités ou de menaces pour elle et de privilégier un mode de pensée analytique, à la recherche de solutions déjà éprouvées, alors que de nouvelles solutions devraient être recherchées.
Peut-être faisons-nous donc parfois fausse route dans notre volonté, par souci de clarté et de pédagogie, de lever toute ambiguïté. Le mot ambiguïté désigne d’ailleurs à la fois « la propriété d’un mot, d’une suite de mots ou d’un concept ayant plusieurs significations » et « le caractère d’une situation difficile à comprendre »*.
Depuis des années, de nombreux théoriciens (tels que Weick, Mohr ou Marshall) ont démontré qu’un discours alignant de manière excessive l’ensemble des forces vives d’une entreprise pouvait limiter l’autonomie de chacun dans la prise de décision, entraver la flexibilité, la créativité ou encore la capacité d’adaptation à l’environnement.
Un autre chercheur, Eisenberg, a développé (en 1984) sur ce thème le concept d’ambiguïté stratégique, qui devrait encore nous faire réfléchir trente ans plus tard.
Une certaine dose d’ambiguïté, faisant appel à l’utilisation de notions abstraites et de métaphores, permettrait selon lui aux organisations de laisser à chacun la possibilité d’interpréter les messages à sa manière, d’obtenir ainsi un bon équilibre entre unité et diversité et de réduire les conflits au sein de l’organisation. L’ambiguïté permettrait aussi aux organisations de s’adapter plus facilement aux changements en invitant les acteurs à innover. Ainsi, pour prendre un exemple, la désignation du métier de l’entreprise d’une manière relativement conceptuelle voire vague (nous voyons en ce moment fleurir les acteurs de l’environnement ou de la mobilité durable) permet de ne pas limiter le champ des possibles et d’accueillir des initiatives variées.
Encore faut-il mesurer l’effet d’une telle ambiguïté stratégique. Là encore, rien de très nouveau me direz-vous. Cela fait bien longtemps que d’autres recherches ont été menées autour du concept de tolérance à l’ambiguïté, que l’on peut définir comme « la tendance à percevoir ou à interpréter des situations ambiguës comme désirables… ou comme des sources de menace » (Budner) ou comme « le degré par lequel une personne peut faire face à des situations non structurées, inachevées ou incomprises ».
On ne serait pas tous égaux face à l’ambiguïté (et donc indirectement face à la complexification du monde). Ainsi, cette tolérance serait plus forte dans certains pays (États-Unis, Suède) que dans d’autres (Allemagne, Japon).
Au management, finalement, me semble-t-il, de s’adapter et de gérer ce nouveau paradoxe (on y revient), entre nécessité de donner une direction et besoin de laisser une place à l’interprétation pour mieux faire face aux incertitudes. Les clés se trouvent sans doute dans un discours davantage centré sur le pourquoi/la mission de l’entreprise (sur lequel aucune ambiguïté ne doit être laissée pour donner du sens à l’action et fédérer autour d’un projet commun) que sur le quoi (sur lequel une certaine dose d’ambiguïté stratégique peut s’avérer utile au travers de l’utilisation, par exemple, de métaphores et d’histoires iconiques). À suivre…
N.B. : L’ambiguïté ne doit pas être confondue avec l’ambivalence. Ce qui est ambigu peut avoir plusieurs significations, ce qui est ambivalent révèle une hésitation.